Verantwoordelijk voor baden die je niet ziet

De penningmeester stond om half acht 's avonds voor de deur

Het begon met een telefoontje, zoals zo vaak in die twaalf jaar. Aan het begin van de avond, rond zeven uur. De locatiemanager van Wageningen aan de lijn. In zijn kantoor stond de penningmeester van de zwemvereniging, en die was niet te kalmeren. De club trainde al twintig jaar op dinsdagavond van zes tot negen. Datzelfde blok was het drukste recreatieve moment van de week. Gezinnen na het eten, banenzwemmers na het werk. Ik wilde de uren verschuiven en dat viel verkeerd.

De manager vroeg wat hij moest zeggen. Hij stond er alleen voor, tegenover een man die langer in dat gebouw rondliep dan hijzelf in de branche werkte. Ik zat in Amsterdam, een dik uur rijden van Wageningen. Binnenlopen was geen optie. Ik legde hem uit hoe dit gesprek ging, en daarna hing ik op en moest ik vertrouwen dat hij het goed deed.

Dat was mijn werk, twaalf jaar lang. Regiomanager bij Sportfondsen, Risico Dragende Ondernemingen. Tussen de zeven en tien vennootschappen tegelijk, sommige met meerdere licenties. Sportfondsen Hilversum had bijvoorbeeld één zwembad en vier sporthallen. Van vier FTE in Nieuw-Lekkerland tot zeventig in Sportiom in Den Bosch. Verantwoordelijk voor baden die ik die dag niet zag. Voor mensen die ik die week niet sprak. Voor beslissingen die anderen uitvoerden terwijl ik ergens anders stond.

Van de vloer naar de telefoon

Ik heb het vak onderaan geleerd. In 2007 begon ik als algemeen manager bij De Hooghe Waerd in IJsselstein. Achtendertig medewerkers, 14 fte. Daar stond ik elke dag op de vloer. Ik kende iedereen bij naam, zag met eigen ogen waar het schuurde. Als er iets mis was, liep ik erheen. In dat eerste jaar zette ik de hele buurt op de kaart: elke school, huisarts en instelling binnen twee kilometer aangemerkt op een plattegrond. Schoolzwemmen via de gymdocent, een seniorengroep via de huisarts, een koffieochtend voor jonge moeders. Geen marketingbudget, wel vierendertig procent meer bezoekers in twaalf maanden.

Dat kon omdat ik er was, omdat ik de stoep op ging. In 2012 werd ik regiomanager en ineens was ik er nooit meer. Tussen de zeven en tien vennootschappen, verspreid over het land. Op papier dezelfde eindverantwoordelijkheid als in IJsselstein. In de praktijk moest ik leren vertrouwen op de locatiemanagers die het echte werk deden.

Dat was het moeilijkste van de overstap. Niet de cijfers, niet de aanbestedingen, niet de politiek. Het loslaten. In IJsselstein deed ik alles zelf, tot de kleinste beslissing aan toe. Mijn eerste jaar als regiomanager bleef ik te lang achter het stuur zitten. Ik belde elke twee dagen naar locaties waar niks aan de hand was, wilde elk rooster zien, elke klacht lezen. Tot een locatiemanager in Kampen het vriendelijk zei: Bob, als jij alles blijft doen, leer ik het nooit. Hij had gelijk.

Vanaf dat moment veranderde mijn rol. Van uitvoerder naar coach, van operationeel manager naar tactisch en strategisch manager. Dat is de kern van het regiomanagerschap. Ik moest managers niet vertellen wat ze moesten doen, maar ze leren zelf na te denken. Hoe je een boze penningmeester te woord staat. Hoe je een tariefsverhoging uitlegt aan een raadslid. Hoe je nee zegt tegen een vereniging zonder de relatie stuk te maken.

De avonduren, en wie ze krijgt

Terug naar Wageningen. Dat bad had een wedstrijdbad, dus er trainden verenigingen. Zwemmen, waterpolo, triatlon. Zulke clubs hebben rechten. Huurcontracten, historische afspraken, soms een wethouder die zelf ooit zwom en beloofde dat de uren blijven zoals ze zijn. De avonduren tussen zes en negen zijn voor hen het heiligst. Dan kunnen werkende leden trainen en wedstrijdzwemmers hun baantjes trekken.

Diezelfde uren zijn ook goud waard voor het bad. Het recreatieve publiek komt 's avonds. Gezinnen, banenzwemmers, mensen die na het werk willen afkoelen. Zij betalen de commerciële tarieven die de exploitatie dragen. Een vereniging betaalt een fractie daarvan, en dat is terecht, sport heeft maatschappelijk belang. Maar het verschil tussen verenigingstarief en commercieel tarief moet ergens vandaan komen. Meestal uit dezelfde avonduren.

Elke verschuiving van een trainingsuur is dus een onderhandeling met drie partijen tegelijk: de vereniging, de recreant en de begroting. De locatiemanager voert het gesprek. Ik sta erachter, aan de telefoon, en help hem de argumenten scherp te krijgen. Want als het misgaat, als de vereniging naar de wethouder stapt of de recreant wegblijft, komt de rekening bij mij terecht. Zo werkt risicodragend zijn.

Wat je niet ziet, draag je wel

Mensen denken bij een regiomanager aan iemand die locaties controleert. De waarheid is anders. Je bent het punt waar alles samenkomt wat je zelf niet kunt zien. De aandeelhouder in Amsterdam kijkt naar de kwartaalcijfers. De gemeente kijkt naar het maatschappelijk belang. De vereniging kijkt naar dinsdagavond. En jij kijkt naar je telefoon, want ergens in het land staat een locatiemanager voor een lastig gesprek en hij moet jou kunnen bellen.

Dat is de eenzaamheid van de functie. Achtendertig medewerkers in IJsselstein. Honderdtwintig in Sportiom. Zo'n dertig in Wageningen. Achter elk getal zitten gezinnen, hypotheken, kinderen die op zwemles gaan. Rendeert een bad niet, dan raken die mensen hun baan kwijt. Dat besef draag je altijd mee, ook op dagen dat alles gewoon draait.

Ik heb baden moeten teruggeven. AquaAltena in Andel, veertien FTE, in 2018. De som klopte niet en dat moest ik zelf zeggen, tegen de gemeente en tegen de medewerkers. Niemand nam dat gesprek van me over. Niet elke locatie is te redden, hoe graag je het ook wilt. Eindverantwoordelijkheid klinkt als macht, maar in de praktijk is het vooral alleen staan.

Nu ik ondernemer ben denk ik vaak terug aan die avond in Wageningen. Niet aan het conflict zelf, maar aan wat er een uur later gebeurde. De locatiemanager belde terug. De penningmeester was vertrokken, niet blij, maar wel rustig. Er lag een oplossing, halverwege tussen wat de vereniging wilde en wat het bad nodig had. Hij had het gesprek gevoerd zoals we het hadden voorbereid, en waar hij vastliep had hij zelf een uitweg bedacht. Op dat moment wist ik: aansturen op afstand werkt pas als je durft los te laten. Dat is precies wat ik nu vertel aan de organisaties die ik adviseer.