Van verlies naar rendement: mijn aanpak als regiomanager

Tijdens een werkoverleg met mijn leidinggevende kwam vaak naar voren waar er hulp nodig was in de organisatie. "Bob, we hebben een vennootschap in het zuiden die al twee jaar niet uit de rode cijfers komt. De manager is gemotiveerd maar ziet door de bomen het bos niet meer. Kun jij er volgende week naar kijken?"

Ik hoefde er niet over na te denken. Dit was precies het soort klus waar ik van hield.

Veel regiomanagers hadden een ander ritme. Zij beheerden hun portefeuille, hielden de dienstverlening op peil, zorgden dat verenigingen, personeel, gemeente en aandeelhouders tevreden waren. Een goed lopende machine hoef je niet open te schroeven. En dat werkte prima, voor de baden die al liepen.

Maar ik vroeg actief om de minder lopende vennootschappen.

Waarom niet iedereen dit deed

Er was een reden waarom collega's met gemeentelijke zwembaden hier terughoudend in waren. Een gemeentelijk bad dat financieel beter gaat draaien, is politiek niet altijd gewenst. Klinkt dat vreemd? Het werkt zo: als jij als regiomanager laat zien dat de exploitatie efficiënter kan, dat er geld overblijft, dan komen er raadsvragen. Het budget wordt naar beneden bijgesteld. Het jaar erop haal je dat lagere budget niet, omdat er toevallig een dure storing was of een zachte winter de bezoekersaantallen drukte, en dan heb je niet alleen raadsvragen. Dan heb je de krant. Dan staat de wethouder op het matje.

Voor sommigen zat de kracht van een gemeentelijk bad dan ook niet in optimaliseren. Het zat in uitgeven. Zoveel mogelijk maatschappelijk rendement halen binnen het budget, niet eronder. Niet op het scherpst van de snede.

Mijn vennootschappen waren anders. Die kwamen voort uit aanbestedingen, gegund aan Sportfondsen Nederland. De gemeente was eigenaar van het pand, Sportfondsen aandeelhouder en dienstverlener. En ik pakte de exploitatie vanaf het begin op: van voor de overname, door de overname heen, en de maanden daarna. Geen gespreid bedje. Een kans om iets goeds neer te zetten.

Beginnen bij de manager

Mijn eerste stap was nooit het openen van een spreadsheet. Het was een kop koffie met de manager. Wat liep er niet? Waar zat de frustratie? Welke kansen zag hij of zij die nooit waren gepakt?

Managers weten feilloos wat er scheef zit. Ze durven het alleen niet altijd te zeggen, of ze hebben geen tijd gehad om het aan te pakken omdat ze druk waren met het blussen van brandjes. Mijn rol was om die brandjes te doven zodat er ruimte kwam om na te denken.

Daarna betrok ik het managementteam. Samen brachten we de organisatie in kaart. Geen PowerPoint met vage termen. Een operationeel plan dat tot op de vierkante meter en het kwartier klopte.

Energie en personeel: de twee grootste posten

We begonnen altijd bij energie. Wanneer gaan de douches aan? Hoe laat branden welke lampen? Zijn er technische aanpassingen mogelijk zodat het verbruik daalt zonder dat iemand het merkt? Eén graad verschil in watertemperatuur, pompen die een uur eerder uit kunnen: dat telt op tot tienduizenden euro's per jaar. En het mooie is: de bezoeker ziet er niks van.

Daarna het personeel. Hier ging ik verder dan de meesten. We brachten de bezetting per kwartier in beeld. Wie doet wat op welk moment? Is die inzet nodig, of gebeurt het uit gewoonte?

De meestvoorkomende configuratie waar ik mee werkte was een doelgroepenbad met een 25-meterbad, twaalf tot twintig fte. De ideale bezetting op zo'n locatie:

• Manager: 28 tot 32 uur per week. De spin in het web.
• Coördinator zwemzaken: 0,6 fte. Verantwoordelijk voor lestijden, instructeurs, aanbod.
• Administratie: 12 tot 14 uur per week. Facturatie, urenregistratie, de basis.
• Technische dienst: 0,5 fte voor een relatief nieuw bad, 0,6 voor een ouder bad. Vaak ook coördinatie schoonmaak.
• Schoonmaak: tussen 1,0 en 1,2 fte.
• Coördinator receptie: 0,3 fte.
• Horecacoördinator: 0,5 fte bij een kleine horeca met circa 50.000 euro omzet.

Tel het op en je zit op een compact team. Elk uur telt. Elke inefficiëntie voel je direct in de cijfers en in de sfeer op de werkvloer.

Quick wins, tactiek, strategie

Met het plan onder de arm gingen we naar het managementteam. We scherpten aan en zetten een tijdspad uit. Daarna praatten we met alle medewerkers. Niet als mededeling, als gesprek. Want een plan dat de werkvloer niet draagt, is geen plan. Het is papier.

De uitvoering kende drie snelheden. Quick wins konden morgen al in: douchetijden inkorten, lampen eerder uit, thermostaat een graad lager. Kleine ingrepen, niemand merkte het, maar het scheelde meteen. Tactische plannen hadden drie maanden nodig: een ander rooster voor de technische dienst, schoonmaak efficiënter indelen, receptie op rustige uren anders bemensen. En de strategische onderdelen, die deden we binnen een jaar: herpositionering van het bad, investeren in nieuwe doelgroepen. Het soort verandering dat je niet elk jaar doet, maar dat het verschil maakt voor de komende tien tot vijftien jaar.

De marketing die er niet was

Wat me bij bijna elke locatie opviel: marketing bestond niet. Sportfondsen had een centrale marketingafdeling die gestandaardiseerd werkte. Prima voor de basis, maar lokaal gebeurde er niks. Het werd erbij gedaan door de manager, als die er al interesse in had, of door de coördinator zwemzaken die er een paar uurtjes per week voor vrijmaakte.

En dat terwijl de overhead toch al krap was. De uren waar geen directe omzet tegenover stond, waren tot het minimum teruggebracht. Er was geen ruimte voor 'erbij'. Toch wist ik: een Facebook-pagina die leeft, een nieuwsbrief naar de wijk, een paar berichten in de lokale krant. Simpele dingen, enorme hefboom. Marketing is geen overhead. Marketing is een investering. Maar alleen als de rest van de organisatie strak genoeg staat om die ruimte te creeren.

---

Vandaag gebruik ik nog steeds dezelfde aanpak. Alleen werk ik niet meer met een spreadsheet en een whiteboard. AI analyseert de data, herkent patronen, rekent scenario's door. Maar het principe is niet veranderd: pas als je een organisatie per kwartier durft te bekijken, begin je hem echt te begrijpen. En pas als je hem begrijpt, kun je hem beter maken.

Dit is hoe ik werk. Geen Powerpoints die in een la verdwijnen. De organisatie in, kijken, samen een plan maken, en dan doen. Benieuwd of dit werkt voor jouw organisatie? Plan een gesprek.